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| Jason Schneider |
Um recrutador pode
cometer uma série de pecados, como interromper a entrevista para
atender ao telefone, não tomar notas, parecer entediado ou
distraído, falar mal da própria empresa, intimidar candidatos ou
fazer perguntas capciosas sem necessidade, dizem consultores de
recursos humanos.
Entrevistas malfeitas
podem causar contratações erradas e afastar bons candidatos. Na
pior das hipóteses, um gerente de contratações não treinado pode
sujeitar a empresa a uma ação judicial ao fazer perguntas
consideradas ilegais por leis contra discriminação, como as que
existem nos Estados Unidos.
Na iD Tech Camps, da
Califórnia, uma operadora de colônias de férias com cursos de
informática que tem 655 funcionários permanentes e sazonais, os
gerentes regionais foram solicitados, no início do ano, a fazer um
workshop de um dia sobre entrevistas. A fornecedora de gás
engarrafado J.S. West & Co., também da Califórnia, mandou seus
gerentes de filiais participarem de um seminário de dois dias para
padronizar e melhorar os procedimentos de entrevista. E a holandesa
Royal Philips Electronics NV vai lançar um programa no mês que vem
colocando milhares de gerentes nos EUA em classes pequenas para
melhorar a qualidade das contratações e a imagem que os candidatos
levam da empresa.
Empresas tendem a
presumir que praticamente qualquer um pode realizar uma boa
entrevista, diz Pamela Skillings, fundadora da consultoria
nova-iorquina de carreiras Skillful Communications, que já deu
treinamento em entrevistas à iD Tech Camps e à Universidade
Columbia, entre outros.
A maioria dos gerentes
improvisa, disse Skillings, na suposição incorreta de que podem
simplesmente seguir os seus instintos para fazer uma boa contratação.
Isso significa que um candidato pode passar por uma entrevista
rigorosa, enquanto outro terá só uma conversa rápida se o chefe
estiver de mau humor ou ocupado, acrescentou ela.
Essa inconsistência
pode levar involuntariamente a decisões de contratação
tendenciosas, disse Lauren Rivera, professora assistente da Escola
Kellogg de Administração da Universidade Northwestern. Suas
pesquisas concluíram que os entrevistadores são atraídos por
pessoas como eles próprios, com formação e interesses semelhantes
aos deles. "É uma coisa natural do ser humano, mas as empresas
precisam contrabalançar isso", exigindo que haja um conjunto de
perguntas padronizadas e uma maneira consistente de avaliar e dar
notas a cada candidato, diz ela.
Pesquisadores da
Faculdade de Adminstração Harvard descobriram que os piores
entrevistadores — por exemplo, os que deixam suas próprias
inseguranças ou preconceitos inconscientes conduzirem o processo —
podem ter um efeito pior em decisões de contratação do que se os
candidatos fossem escolhidos aleatoriamente.
Depois de ver muitos
candidatos declinar suas ofertas de emprego, a iD Tech Camps decidiu
que seus gerentes regionais deveriam sondar mais a fundo a capacidade
dos candidatos e seu nível de interesse.
Através de exercícios
de dramatização em que o "candidato" tinha um plano
secreto — por exemplo, considerava o emprego só como uma
alternativa para o caso de seu projeto de morar em Paris não dar
certo — os participantes tentavam "não deixar os candidatos
se esquivarem com respostas vagas e genéricas", disse Joy
Meserve, vice-presidente de operações de colônias de férias.
Agora, os gerentes
perguntam a cada candidato se também está fazendo entrevistas em
outras empresas e se aceitaria uma possível oferta. "Queremos
que as pessoas estejam absolutamente comprometidas", diz
Meserve.
Desde o treinamento, a
executiva Jen Devine, gerente regional baseado no Estado de
Massachusetts, disse que não presume mais que um candidato seja a
pessoa certa para a vaga só por causa de uma qualificação
importante no currículo. Também procura não dar ao candidato
muitas pistas sobre o que ela gostaria de ouvir. Assim, por exemplo,
ao perguntar se o candidato já ensinou algo útil para outra pessoa,
ela se abstém de relatar casos ocorridos com ela própria.
Na Philips, os gestores
podem assistir a aulas sobre o "Processo de Entrevista"
para praticar como obter respostas úteis dos candidatos. No
programa, que começa em janeiro, o pessoal de recursos humanos vai
ajudar os gerentes a tornarem as entrevistas mais agradáveis e
eficientes nos dois lados da mesa.
Isso significa mais
preparação antes da entrevista, nada de perguntas enganosas, e
diminuir as vezes em que um candidato "passa pelo espremedor",
disse Russell Schramm, diretor de aquisição de talentos para as
operações da Philips na América do Norte.
"Ficamos sabendo
de candidatos que foram entrevistados por 20 pessoas diferentes em
três dias. Isso é totalmente absurdo" do ponto de vista do
candidato e desnecessário para a tomada de decisão sobre
contratações, disse Schramm, acrescentando que a Philips se viu
perdendo candidatos qualificados que ficaram fartos com o processo de
contratação da empresa.
Os instrutores de
entrevistas também procuram desenvolver a capacidade de ouvir.
O chefe deve falar um
pouco para dar ao candidato uma ideia de como é a cultura da
empresa, diz Manny Avramidis, diretor de recursos humanos globais da
American Management Association, um grupo de desenvolvimento
profissional. Mas o candidato deve falar durante 80% da entrevista,
diz Avramidis. Caso contrário, "não é uma entrevista, é um
comercial".
Uma rotatividade de
funcionários preocupante e processos judiciais de empregados pedindo
indenização levaram Brandi Fuller, gerente de recursos humanos da
JS West, a pagar US$ 12.000 para um instrutor de entrevistas.
Durante uma sessão de
treinamento para os 20 gerentes da empresa no mês passado, o
instrutor alertou para as perguntas sobre áreas sensíveis, tais
como a idade do candidato ou suas circunstâncias pessoais —
perguntas que podem dar problemas legais nos EUA.
As mesmas qualidades
que tornam alguém um bom entrevistador também ajudam a brilhar em
outras funções do trabalho, como por exemplo, avaliar informações
de forma completa e imparcial, e ser um bom ouvinte.
Mas essas habilidades
nem sempre vêm naturalmente. "Pode parecer estranho, mas
escutar ativamente requer prática", diz Skillings, da Skillful
Communications.
Valor Econômico / The Wall Street Journal
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